Evaluatie & Revisie van uw Strategie

De conservatieve aard van managers

De wereld om ons heen verandert voortdurend. De markt verandert en ons bedrijf verandert. En toch blijven we vaak jarenlang vasthouden aan dezelfde strategie. De reden hiervoor is gelegen in de van nature conservatieve aard van veel managers.

Meestal wordt evaluatie en revisie van de strategie amper structureel uitgevoerd. Op zich logisch, want strategievorming is veruit de grootste uitdaging voor een manager of onderneming. De kwaliteit van uw strategie bepaalt de mate van uw succes. Het blijven evalueren van uw visie en strategie is echter ook een uitdaging op zich. U zult niet de eerste zijn die op een gegeven moment merkt dat iedereen in de markt in een andere richting beweegt, terwijl u nog in uw eigen vertrouwde strategische richting voortploetert.

In feite is het vreemd. De meeste managers hebben als eerste prioriteit het verkrijgen van ‘management control’. Management control houdt in dat u weet wat er speelt in uw organisatie. U heeft greep op uw bedrijf. Zo beschikt u op elk gewenst moment over gegevens en informatie ten aanzien van bijvoorbeeld:

Omzet en winst:
- Resultaten afgelopen periode
- Forecast komende periode

Verkoopproces:
- Performance indicatoren salesteam
- Uitstaande offertes / pipeline

Marketing:
- Geplande en te plannen acties
- Resultaten van acties

Financieel:
- Debiteuren & Crediteuren
- Cash flow situatie

Primaire proces:
- Performance indicatoren

In feite spreken we hier over alle managementinformatie die structureel en frequent door u wordt benut voor het managen van uw organisatie. Vooral ‘bestuurders’ zijn sterk in het expliciet structureren van deze informatiestroom. In feite bouwt u zo uw eigen ‘Balanced Scorecard’ op.

We zouden aan bovenstaand lijstje het kopje strategie moeten toevoegen:

Strategie:
- Veranderingen in marktsituatie
- Veranderingen in organisatie
- Status m.b.t. strategie diverse disciplines

Als strategisch manager zou deze informatie in het door u gewenste formaat op structurele wijze moeten worden aangedragen. Plan er meetings voor. Laat rapportages opstellen. Zorg ervoor dat u op de hoogte bent.

Pas als u geïnformeerd bent, kunt u ook beslissingen nemen over het eventueel bijstellen van de strategie. Deze evaluatie en besluitvorming zou u tevens procesmatig kunnen beleggen. Bijvoorbeeld door in elke MT-meeting het onderwerp aan de orde te stellen. Vaak is het misschien een hamerstuk en is weinig bijsturing nodig. Maar het gaat natuurlijk om het cruciale moment waarop bijsturing wel noodzakelijk is.

Conclusies

Samengevat kunnen we tot de volgende conclusies komen:
Strategievorming is onontbeerlijk voor het bereiken van uw visie en doelstellingen.
Een expliciete, goed gestructureerde strategie draagt bij tot uw rust en de rust in uw organisatie.
Implementatie van strategie vereist de nodige inspanning op het gebied van communicatie en motivatie.
De kenniscomponent, al dan niet onderdeel van het HR-beleid, is in de huidige kenniseconomie van steeds grotere betekenis.

Tot slot is het goed even stil te staan bij een oude NLP-wijsheid:
“Als u doet wat u altijd al deed, bereikt u wat u altijd al bereikte”.

Het is niet altijd zinvol om nog beter ons best te doen, om nog harder te werken. Openstaan voor verandering. Out-of-the-box-denken. The sky is the limit. “Groot denken”. We weten allemaal dat het nodig is en zinvol is.

Kijk eens in de spiegel en stel uzelf de vraag:
“Ben ik bereid tot verandering om mijn visie te verwezenlijken?”

Deze tekst is samengesteld door Maarten Mijwaart van Management Start.
(c) 2006

Reageer op dit artikel...