Inleiding tot Strategisch Management

Strategie

Waarom is de ene organisatie succesvol en de andere niet? Waarom groeit de ene organisatie tijdens een recessie tegen de stroom in en gaat de andere ten onder? Een eenvoudig antwoord op dit soort vragen is er natuurlijk niet. Als het er was, dan zou elke ondernemer en elke organisatie succesvol zijn.

Toch lijkt er een ‘toverwoord’ van toepassing op dit vraagstuk: Strategie. Een strategie is de concrete uitwerking van de visie op succes. De helder gestructureerde weg naar een duidelijk geformuleerd doel. Een strategie is echter voor elke organisatie en voor elke doelstelling verschillend. Een strategie is specifiek, afhankelijk van de context en derhalve nooit generiek inzetbaar. En de uitvoering van de strategie is ook nog eens bepalend voor het succes. Mensenwerk en dus zeer gevoelig voor vijf C’s:

Commitment
Is iedereen doordrongen van de noodzaak voor strategievorming of strategiewijziging? Wordt de strategie ondersteund?

Coöperatie:
In hoeverre is er sprake van samenwerking? Is bekend wat de rollen zijn van de betrokkenen bij het realiseren van de strategie? Voert iedereen zijn/haar taken uit? Wat is de kwaliteit van het werk?

Communicatie:
Is iedereen in de organisatie op de hoogte van de (nieuwe) visie en strategie? Wordt er in de processen op het juiste moment de juiste informatie uitgewisseld?

Context:
Wat gebeurt er rondom de organisatie? Zijn er maatschappelijke, juridische, marktgerelateerde of andere ontwikkelingen die de strategie en het menselijk functioneren beïnvloeden?

Condities:
Zijn de benodigde resources beschikbaar? Wordt aan de randvoorwaarden voor de strategie voldaan?

Het kunnen omgaan met de vijf C’s heeft te maken met uw eigen management vaardigheden en liggen in elkaars verlengde. Inhoudelijk zullen we daar in deze uitgave niet veel aandacht aan besteden. Het gaat er in dit geval om te verduidelijken wat strategisch IT Management betekent en welke aspecten gemoeid zijn bij succesvolle strategievorming en implementatie.

Strategisch management heeft tot doel de toekomst van een bedrijf of instelling veilig te stellen. De officiële definitie luidt: het management van de doelen van de organisatie, de middelen waarmee ze deze wil bereiken en de wegen waarlangs ze dat wil.

Het product van strategisch management is een strategie; een geïntegreerd geheel van handelingen, gericht op het bevorderen van de continuïteit van de organisatie.

We maken onderscheid in een drietal fasen voor strategisch management:

De totstandkoming van de strategie
De uitvoering van de strategie
Het evalueren en reviseren van de strategie

De eerste fase is natuurlijk het lastigste, alhoewel de basis eenvoudig is. In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk zullen we daar verder op ingaan.

De tweede stap is concreter en lijkt daardoor eenvoudiger. Het gaat immers om uitvoerend werk: het realiseren van beleid door het uitvoeren van acties. Toch zijn er wel een aantal herkenbare struikelblokken die in de praktijk ervoor zorgen dat we niet altijd onze plannen realiseren.

De derde stap wordt vaak vergeten. Als we eenmaal onze route hebben bepaald, kunnen er drie scenario’s in werking treden:
De plannen verdwijnen in een diepe la en we gaan over tot de orde van de dag. We gaan als een bezetene over tot uitvoering van de plannen, zonder ons te bekommeren over het effect van onze acties of plotselinge veranderingen in de context die ervoor zorgen dat de strategie moet worden bijgesteld. Enthousiast maar bedachtzaam gaan we over tot uitvoering van de strategie waarbij we frequent evalueren wat de tussenresultaten zijn en of bijstelling van de strategie noodzakelijk is.

Uiteraard bewandelen we allemaal bij voorkeur de derde stap en zorgen we ervoor dat formatieve evaluatie en eventueel revisie van de management strategie in onze processen is verankerd.

Strategievorming

De totstandkoming van een strategie is kinderspel. In feite beperkt strategievorming zich tot de volgende stappen (die niet altijd lineair uitgevoerd hoeven te worden):

Voer een externe analyse uit en trek conclusies
Voer een externe analyse uit en trek conclusies
Bepaal de missie en globale doelstellingen voor uw organisatie
Werk in een beleidsplan of business plan de diverse organisatie-aspecten uit (in bijvoorbeeld het format: huidige situatie, gewenste situatie, besluiten en acties);

a. Portfolio (Producten/Diensten)
b. Marketing
c. Sales
d. Financieel management
e. Organisatie / Processen
f. HRM (incl. kennismanagement)
g. Cultuur
h. IT / Informatievoorziening
i. Logistiek.

Stel op basis van uw beleidsplan een activiteitenplan op (met verantwoordelijke, deadlines, benodigde resources, etc.)

Vervolgens kunt u aan de slag om de activiteiten uit te laten voeren en uw strategie dus in de praktijk te brengen. Het implementeren van een strategie is niet eenvoudig en vereist veel van uw leiderschapscapaciteiten, waarbij communicatie en motivatie belangrijke thema’s zijn.

Ook de totstandkoming van de strategie levert vaak al problemen op. Er zijn in de praktijk nogal wat beren op de weg zijn die verhinderen dat een strategie tot stand komt en wordt vastgelegd in een beleidsplan:
Er is geen commitment in het management team ten aanzien van de noodzaak voor strategievorming.
Er is geen consensus te verkrijgen in het management team ten aanzien van de te volgen koers.
De integratie van de diverse onderdelen uit het beleidsplan is lastig te realiseren
De juiste informatie voor de analyse is niet voorhanden.
De juiste competenties in het team ontbreken om het proces succesvol te doorlopen.

Het eerste punt, verkrijging van commitment, is duidelijk een interne aangelegenheid. Het inschakelen van externe hulp helpt niet als het belang van strategie niet onderkend wordt. ‘Bottom-up’ is dit ook lastig te realiseren. Als de top niet wenst mee te werken aan de totstandkoming van een heldere visie en strategie, dan leidt dat niet zelden tot enorme frustratie in de organisatie. Vooral bij diegenen buiten de management laag die wel de noodzaak zien, maar zich niet herkennen in de huidige strategie.

Vaak is er sprake van een communicatie-probleem: het management of de directie heeft de visie en strategie duidelijk voor ogen, maar de operationele organisatie is niet bekend met de betreffende denkbeelden. Indien dit tot frustratie en gemor leidt, is het zaak snel op te treden als management zijnde. Er is maar één remedie: duidelijkheid scheppen door een heldere communicatie omtrent visie en strategie. Dat kan op een negatieve manier: “We weten wat we doen, bemoei je er niet mee!”. Bij voorkeur gebeurt het echter op een positieve manier: “Dit is de wijze waarop de toekomst van het bedrijf (en jouw baan) veilig stellen”. De positieve manier creëert rust, verhoogt de intrinsieke motivatie van het personeel en leidt uiteindelijk tot performance verbetering. We komen daar later op terug.

Als er wel commitment is, maar het blijkt toch lastig met het huidige management team om het proces van strategievorming te doorlopen, dan kan het erg nuttig zijn om externe hulp in te schakelen. Het is goed om een objectief persoon met brede bedrijfskundige kennis en ervaring op objectieve wijze het proces te laten begeleiden of zelfs sturen.

Wees voorzichtig met het inzetten van externe expertise tijdens het proces. Laat wel gegevens aanleveren, maar verwerk deze gegevens zelf van informatie tot kennis. Als anderen voor u de conclusies trekken, is de kans groot dat commitment op inhoudelijk terrein direct in de top verloren gaat. De analyse of het plan verdwijnt dan vaak in de la en we gaan weer over tot de orde van de dag.

Tot slot een laatste waarschuwing: probeer de juiste balans te vinden ten aanzien van het abstractieniveau. Het is en blijft een beleidsplan en richt zich op de grote lijnen. Maar er moet wel iets te melden zijn. Het is bijvoorbeeld goed dat u streeft naar ‘Customer Intimacy’, maar zorg er dan wel voor dat dit begrip handen en voeten krijgt. Een erg abstract verhaal verwordt snel tot een schijnvisie en schijnstrategie. Er wordt in dergelijke beleidsplannen vaak veel gemeld, maar erg weinig gezegd.

Deze tekst is samengesteld door Management Start.
(c) 2005

Reageer op dit artikel...