Human Performance Management en Competenties

Het beheren van menselijk presteren

‘Competentiemanagement’ en ‘Human Performance Management’ krijgen veel aandacht binnen organisaties. Op zich logisch: want wie wil nu niet in staat zijn om instrumenteel de resultaten van het bedrijf te beïnvloeden. Het is mooi als je door een methodische benadering in combinatie met een aantal gereedschappen en hulpmiddelen succes kunt creëren. Wat PRINCE2 is voor projectmanagement, is daarmee Performance Management voor organisatiemanagement, en dus ook IT Management. Het verschil is echter dat PRINCE2 een redelijk tot in detail uitgewerkte benadering is. Performance Management is meer een concept.

Performance Management kent vele definities. In ons geval hanteren we bij voorkeur de volgende definitie:

Performance Management omvat het sturen en beheren van de prestaties van een organisatie door het sturen en beheren van de prestaties van de medewerkers in de organisatie.

Performance Management heeft dus betrekking op het menselijk functioneren en heeft betrekking op een tweetal deelaspecten:

1. Performance Assessment:
   Bepaal in welke mate een taak of functie succesvol wordt uitgevoerd en verkrijg inzicht in de mogelijkheden om het functioneren te verbeteren.
2. Development Planning:
   Plan activiteiten om het functioneren te verbeteren.

Performance Assessment is een vakgebied op zich. Het HR-veld spant zich reeds vele jaren in om op een slimme manier aan objectieve informatie te komen voor beoordelingsgesprekken. De trend van de laatste jaren hiervoor is natuurlijk '360 graden feedback'.

Bij 360 graden feedback worden beoordelingen en evaluaties door de medewerker zelf methodisch verzameld bij enkele collega's, eventueel bij medewerkers uit andere disciplines in de werkomgeving, soms ook bij klanten. Daarnaast stellen de leidinggevende en de medewerker zelf een beoordeling op.

De gegevens die zo worden verkregen, worden door medewerker en leidinggevende met elkaar besproken. Die wijze van werken geeft een aanzienlijk gevarieerder en betrouwbaarder beeld van de werkelijkheid dan alleen een oordeel van de direct leidinggevende. U heeft als manager immers slechts beperkt zicht op hoe de medewerker in de praktijk functioneert.

Voor het verzamelen, verwerken, analyseren en bespreken van de gegevens zijn allerlei hulpmiddelen en systemen voorhanden.

Erg populair tegenwoordig zijn de zogenaamde Learning Management Systems (LMS) waarmee je geautomatiseerd ontwikkelingsplannen voor medewerkers kunt opstellen door personen of functies (of rollen) te koppelen aan competentieprofielen die afkomstig zijn uit een framework voor competenties (zoals NGI-profielen, Helsinki-profielen, Exin Framework, etc.).

Organisaties die bezig zijn met de implementatie van een LMS, lopen naast de technische problemen (standaardisatie) tegen twee problemen aan:

• De gebruikte profielen zijn te generiek en weerspiegelen daardoor niet daadwerkelijk de functie of rol die medewerkers vervullen.
• Er is niet genoeg aandacht voor informele leermethoden. De meeste profielen worden namelijk vaak direct gekoppeld aan opleidingen en certificeringprogramma’s, die al dan niet elektronisch beschikbaar zijn.

Indien deze twee issues niet onderkend en bestreden worden, dan is de implementatie van een LMS gedoemd te mislukken. Het resultaat van de investeringen beperkt zich dan vaak tot een aardig budgetteringssysteem. Maar daar hadden we ook een eenvoudige Excel-applicatie voor kunnen bouwen.

Competentiemanagement

Het onderwijskundige ei van Columbus lijkt het wel: competenties. Iedere HR-manager en opleidingskundige rept erover tegenwoordig. Maar wat is een competentie?

Een Competentie is het vermogen om een activiteit of handeling uit te voeren binnen een gedefinieerde context op basis van een specifieke set van kennis, inzicht, vaardigheden en attitude.

Een competentie is hiermee dus niets anders dan een onderdeel van de functie, waarvoor men specifieke expertise nodig heeft. In IT-termen: een competentie is een genormaliseerd stukje data dat in een gegevensbestand over functioneren kan worden opgeslagen, waardoor de informatie op geautomatiseerde wijze ingezet kan worden voor allerlei HR-taken. Niets meer, niets minder. Het verklaart ook direct de intrede van het LMS: een database waarin we op een slimme manier functieprofielen opslaan.

Competentiemanagement richt zich aldus op het sturen en beheren van de professionele ontwikkeling van uw medewerkers.

Een aantal uitgangspunten zijn daarbij zeer belangrijk:

1. Elke functie of rol in de organisatie is in meer of mindere mate uniek;
2. Elk individu kent zijn eigen leerstijl, die aansluit bij een specifieke leermethode;
3. Het succes van ontwikkelingsactiviteiten is voor 40% afhankelijk van de context van de betreffende activiteit, voor 40% afhankelijk van de intrinsieke motivatie van de betreffende medewerker en voor 20% afhankelijk van de kwaliteit van de ontwikkelingsactiviteit, zoals bijvoorbeeld een cursus;
4. Veranderingen in organisaties, processen en functies (rollen) treden frequent op. De hoogte van de frequentie speelt een rol bij het bepalen van de wijze waarop competentiemanagement en performance management in de praktijk worden ingezet;
5. IT moet niet leidend zijn. De nadruk moet op informatie liggen en niet op automatisering;
6. Als processen en procedures helder zijn en de organisatiecultuur ondersteunt persoonlijke groei, dan kan de performance van de organisatie significant worden verbeterd door het verbeteren van de performance van individuele medewerkers.

Competenties zijn in feite de bouwstenen voor personele ontwikkeling. Deze bouwstenen kan men opslaan in een database. Vanuit deze database kunnen papieren of elektronische formulieren worden gegenereerd die gebruikt kunnen worden voor de HR-cyclus. Denk hierbij bijvoorbeeld aan beoordelingsgesprekken en Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP). Als het op een goede manier gebeurt, dan zijn deze formulieren

• Specifiek voor de functie, en
• Geven ze de huidige situatie van werknemer en organisatie weer.

Competenties in professioneel verband staan alweer enkele jaren hoog op de agenda van vaal HR-afdelingen wereldwijd. Duizenden boeken en artikelen zijn reeds gepubliceerd waarin wordt uitgelegd hoe organisaties competenties kunnen meten, analyseren, documenteren, opslaan, ondersteunen, onderhouden en aanwenden ter ondersteuning van het proces om het ‘menselijk kapitaal’ (human capital) van de onderneming te optimaliseren.

Manieren van aanpak, methoden, technieken en hulpmiddelen: er zijn veel verschillen te constateren per publicatie over competentie management. In het algemeen kan men echter de volgende elementen onderscheiden als bouwstenen voor competentie management:

Functie / Rol
Gebaseerd op tijdelijke of vaste processen, vervullen mensen binnen organisaties diverse taken. Taken en verantwoordelijk zijn geclusterd in functies (vast) of rollen (tijdelijk en wisselend).

Functie- / Rolbeschrijving
Een min of meer uitgebreide beschrijving van de werkzaamheden die een aan een functie of rol zijn gekoppeld. Mogelijk benoemde aspecten zijn: doelstellingen, aard van de functie, verantwoordelijkheden, management relaties, output, etc.

Competenties
Elke activiteit die is gerelateerd aan een rol of functie en (1) een significante bijdrage levert aan de doelstellingen van de functie en (2) Afhankelijk is van een specifieke set van Kennis (K), Inzichten (I), Vaardigheden (V) en Attitude (A).

Output Niveaus
Elke competentie levert resultaten op. Soms objectief, maar vaak subjectief. Het meest zichtbaar is de manier waarop mensen hun taken uitvoeren. Het gedrag van de professional als onderdeel van de taak, vertelt ons hoe goed hij/zij in staat is om een bepaalde taak uit te voeren. Als het niveau hoog is, kunnen we besluiten dat geen actie benodigd is. Andersom kunnen we ook besluiten om ontwikkelactiviteiten te plannen.

KIVA Elementen
Een competentie bestaat uit KIVA elementen: Kennis - De zaken die men weet Inzichten - De zaken die men begrijpt Vaardigheden - De zaken die men kan uitvoeren Attitude - De manier waarop men wenst te acteren en te communiceren

Ontwikkelactivititeiten
Formele en informele leermethoden: Methoden die de professional helpen om die KIVA-elementen te verkrijgen die nodig zijn om een competentie volledig te beheersen en zodoende het werk beter te kunnen uitvoeren.

Training
Training omvat alle formele leeractiviteiten die zijn gerelateerd aan ontwikkelactiviteiten. Een ontwikkelactiviteit zou bijvoorbeeld kunnen zijn: 'Volg e-learning module over product X'. Een interne of externe cursus kan aan deze ontwikkelactiviteit worden gekoppeld. Zonodig kan de cursus worden vervangen, terwijl de ontwikkelactiviteit wel van toepassing blijft op de betreffende competentie.

Uiteraard zijn deze bouwstenen voor competentiemanagement aan elkaar gerelateerd. De volgende figuur laat de relatie zien tussen de diverse elementen:

Het figuur laat ons de volgende relaties zien:

1. Een Functie / Rol omvat
2. Competenties, die zijn opgebouwd uit
3. KIVA-elementen, die worden verkregen door
4. Ontwikkelactiviteiten, die worden ondersteund door
5. Cursussen

De ‘Output Niveaus’ worden vastgesteld en vastgelegd om in staat te zijn op een goede manier tot performance evaluatie te komen.

Het is belangrijk te beseffen dat de informatie zoveel mogelijk genormaliseerd moet worden. Redundantie moet worden voorkomen. Op deze manier wordt het aantal items in het raamwerk voor performance management tot een minimum gereduceerd en blijft het geheel beheersbaar.

Daarnaast is het zo dat u op deze manier de overlap tussen functies, KIVA-elementen en ontwikkelactiviteiten kunt ontdekken. Het gevolg is dat u efficiënter in staat bent de performance van uw medewerkers te optimaliseren.

Dit zijn de basisgedachten achter elk modern LMS. Ons advies: begin bij de basis. Denk pas daarna na over automatisering. Span het paard niet achter de wagen.

Veel succes!

Deze tekst is samengesteld door Management Start.
(c) 2006

Download nu een gratis tool voor competentiemanagement...

Reageer op dit artikel...