|
||||||||||||||||||
De Manager als Strateeg‘Management by Budgetting’ Het lijkt een spook dat rondwaart in elke organisatie: het budget. Natuurlijk, organisaties hebben ‘control’ nodig. Het is belangrijk dat doelstellingen helder zijn en dat voortdurend duidelijk is hoe de organisatie er voor staat. Maar vooral in grotere beursgenoteerde ondernemingen wordt het nog wel eens overdreven. Weekrapportages, maandrapportages, kwartaalrapportages, halfjaarrapportages en jaarrapportages: allemaal zijn ze gevuld met budgetten, ‘forecasts’, kengetallen en andere financieel getinte informatie. Vanuit de management board opgelegde getallen worden nauwgezet en met passie uitgestrooid en uitgesmeerd over de organisatie.
Fig. 1 – Management by budgetting Op zich hoeft dit geen probleem te zijn en kan het zelfs nuttig zijn. Maar toch: in hoeveel gevallen is de missie en strategie van de organisatie voor iedere betrokkene 100% duidelijk? Is het wel echt verantwoord de performance van de organisatie voornamelijk vanuit kwantitatief oogpunt te beschouwen? Budgetten vertellen ons wat we willen bereiken. Zelden helpen ze ons echter de zogenaamde hoe-vraag te beantwoorden. Budgetten verhullen vaak het gebrek aan strategie en vooral het gebrek aan communicatie omtrent die strategie. Bedrijfskunde op kleuterschool-niveau: Elke manager zou de drie basisvragen voor een onderneming moeten kunnen beantwoorden:
- Wat wil je bereiken? - Waarom wil je dat bereiken? - Hoe wil je dat bereiken? De eerste vraag betreft de kwantitieve en kwalitatieve doelstellingen van de onderneming. De targets voor elk gebied. Omzet, winst, personeel, producten, etc: alles kan als doelstelling worden bepaald. De tweede vraag ligt minder voor de hand. Het betreft de verantwoording van de keuzes die zijn gemaakt. Zijn de doelstellingen wel gerechtvaardigd? Zijn keuzes gebaseerd op voldoende kennis van de markt, de techniek, de maatschappelijke context, de concurrentie? De derde vraag is het moeilijkst te beantwoorden. Zonder de tweede vraag goed te kunnen beantwoorden, zal het ook nooit lukken. Zonder kennis van markt, product en doelgroep wordt het erg lastig de routekaart naar succes uit te tekenen. Natuurlijk: de vragen liggen voor de hand. Elke manager zal ook ontkennen dat hij of zij de tweede en derde vraag onvoldoende weet te beantwoorden. Maar het kan geen kwaad eens kritisch naar het eigen functioneren te kijken. Vier soorten Strategische Managers Hoe gaat u om met strategie? Hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie haar doelstellingen bereikt. Wat voor type strategisch manager bent u? Bent u een academicus die uitblinkt in briljante analyses en abstracte marktbenaderingconcepten? Of staat u juist met beide ‘poten in de modder’?
Fig. 2 – Visie én voeten op aarde Feitelijk wordt strategisch management door twee dimensie bepaald: Het ‘object’ van management: De mate van inhoudelijke betrokkenheid: De eerste dimensie heeft uiteraard betrekking op leiderschapsstijlen. Hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers hun werk succesvol uitvoeren? Bekijk onderstaande stellingen eens:
Ik geef mensen graag hun eigen verantwoordelijkheid Als u zich herkent in bovenstaande stellingen, dan is de kans groot dat u als productgericht bent en dus voornamelijk op resultaat stuurt. Herkent u zich niet echt in bovenstaande stellingen, dan is de kans groot dat u zich meer op het proces richt. U weet goed wat uw medewerkers doen en u stuurt voornamelijk de activiteiten van uw medewerkers. De tweede dimensie betreft het eeuwige dilemma van de manager: In hoeverre moet ik als manager ook inhoudelijk op de hoogte zijn? Deze vraag is niet zomaar te beantwoorden. Het antwoord is natuurlijk afhankelijk van de context waarin u als manager opereert. Voor onze typering is echter wel van belang welke neiging tot gedrag u vertoont aangaande deze vraag. Bekijk onderstaande stellingen eens:
Ik wil precies snappen wat mijn medewerkers doen Herkent u zich in bovenstaande stellingen? Dan bent u inhoudelijk waarschijnlijk erg betrokken. Herkent u zich er juist niet in? Dan is de kans groot dat u zich voornamelijk met de grote lijnen bezighoudt en de details met opzet aan anderen over laat. Nogmaals: het gaat hier om een typering en niet om een waarde-oordeel. Zelfkennis is in strategisch verband echter onmisbaar. We kunnen de twee genoemde dimensies in een matrix uiteenzetten. Op de x-as plaatsen we het object van management. Op de y-as de mate van inhoudelijke betrokkenheid:
Fig. 3 – Matrix voor Strategisch Management In de matrix vinden we de vier typen voor strategische management: De Bestuurder De Meewerkend Voorman De Procesmanager De Productmanager De begrippen in deze context moeten niet worden verward met de functiebenamingen in sommige organisaties. Het gaat er hier om uw stijl van strategisch management te achterhalen, zodat u voor uzelf kunt inschatten welke aandachtspunten en risico’s op uw situatie van toepassing zijn. Test: Typeer uw eigen strategisch management stijl Met behulp van enkele eenvoudige vragen kunt u zelf bepalen in welke mate u op resultaat stuurt en in welke mate u inhoudelijk betrokken bent. We hebben daartoe een eenvoudige test samengesteld. Let op: cookies moeten enabled zijn. Klik op onderstaande knop om de test in een nieuw venster te openen... De Bestuurder “De Bestuurder” is het type manager dat hecht aan hiërarchie en structuur. Overleggen zijn belangrijk. De organisatie moet planmatig opereren. Communicatie wordt gepland en expliciet gebezigd, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen. Deze manager richt zich enkel op de grote lijnen en wenst zich in het algemeen niet met details bezig te houden. Hij/zij ziet het als taak om de mensen in de organisatie het werk te laten doen. Zij zullen stelselmatig rapporteren, zodat de bestuurder aan ‘de knoppen kan draaien’ om de organisatie in de gewenste richting te stuwen.
Fig. 4 – Aan de knoppen draaien
De bestuurder is erg afhankelijk van de kwaliteit van mensen in het management team. Zij zullen de bestuurder moeten willen steunen: inhoudelijk is hij/zij namelijk volledig van het team afhankelijk. De bestuurder is met name geschikt voor grotere organisaties waarin in elk geval secundaire processen expliciet in functies belegd zijn. De bestuurder opereert het beste in organisaties die inhoudelijk op de goede weg zijn, en waarin hoogstens organisatorische wijzigingen noodzakelijk zijn. Geachte bestuurders, let alstublieft op de volgende punten bij het realiseren en uitvoeren van uw strategie: U heeft de neiging resultaten te delegeren. Op zich prima, maar pas op dat het niet ontaardt in het delegeren van verantwoordelijkheden. U bent zelf verantwoordelijk voor de strategische beslissingen. Zorg ervoor dat u voldoende sturend blijft. Spreek duidelijk uw visie uit. U hoeft inhoudelijk niet 100% op de hoogte te zijn, maar stimuleer wel de inhoudelijke discussie in uw bedrijf. Uw organisatie verwacht van u dat u de lijnen uitzet. Laat daarbij ook zien dat het beleid doordacht is. Het zal de steun voor uw beleid ten goede komen.
De Meewerkend Voorman De meewerkend voorman vindt zichzelf ook inhoudelijk nog een specialist. Op basis van expertise neemt hij een vooraanstaande plaats in binnen zijn/haar team. Het primaire proces is belangrijk. Communicatie gebeurt impliciet op de werkvloer. De meewerkend voorman stelt zich amper als manager op, maar is wel van alle details uit het primaire proces op de hoogte. Met secundaire processen bemoeit hij/zij zich niet. Daarvoor zijn de ondersteunende diensten die zich dan ook dienstbaar naar de meewerkende voorman moeten opstellen. Delegeren is wellicht niet het sterkste punt van de meewerkende voorman. Hij/zij heeft natuurlijk zelf de expertise in huis om de taken goed uit te voeren en het is dan lastig om verantwoordelijkheid over te dragen. De uitvoering van een strategie kunnen we prima aan u overlaten, beste meewerkende voorman. Maar er zijn wel een aantal aandachtspunten voor strategisch management op u van toepassing: U hecht sterk aan kwaliteit en effectiviteit van handelen. Tegenslag? U en uw team gaan nog harder werken. Neem echter ook de tijd en gelegenheid om een stap terug te doen om het functioneren van uw team te kunnen analyseren, Wees daarbij objectief en zakelijk. Strategisch management impliceert vaak verandering. Inhoudelijke veranderingen kunt u prima initiëren. Vergeet echter niet dat ook procesmatige of organisatorische veranderingen nodig kunnen zijn. Bedenk goed hoe u die gaat doorvoeren.
De Procesmanager De procesmanager is de manager die precies weet hoe zijn medewerkers hun taken moeten uitvoeren, maar die niet persé begrijpt wat zijn/haar mensen aan het doen zijn. Inhoudelijk wenst de procesmanager zich niet te veel te verdiepen. Het gaat hem om de productie. Het klassieke voorbeeld van de procesmanager is de traditionele salesmanager. Hij/zij maakt zich niet druk om marktbenadering, maar legt de nadruk op het salesproces. Bellen, klantbezoeken, offertes uitbrengen, omzet scoren en eventueel nazorg: daar gaat het om. Als je meer belt, heb je meer bezoeken en bij meer klantbezoeken is de kans groter dat er offertes uitgebracht kunnen worden. De procesmanager kent vaak een gestructureerde werkwijze, waarbij hij/zij enorm leunt op kwantitatieve gegevens. De aandacht voor inhoud en kwaliteit wordt beperkt tot zaken die in het proces relevant zijn. Voor de zojuist genoemde salesmanager geldt dat hij zich wel verdiept in verkooptechnieken, maar inhoudelijk de salesgesprekken moeilijk kan beoordelen. Waarde procesmanager: ook voor u gelden een aantal aandachtspunten bij strategisch management: Uw klassieke probleem is motivatie. Uw motivatietechnieken zijn vaak extrinsiek: beloning, disciplinaire maatregelen, etc. Inhoudelijke voldoening weet u vaak moeilijk te bewerkstelligen bij uw medewerkers. Intrinsieke motivatie is dan lastig te verkrijgen, maar dit is wel de meest effectieve motivatie. Door uw focus op het proces, wilt u het resultaat wel eens ondergeschikt maken. Soms is er een slimme manier om het resultaat te bereiken. Het kan zijn dat dan van het proces afgeweken moet worden. Stel u daar wel voor open en onthoud altijd dat het bereiken van de doelstelling voorop staat.
De Productmanager De productmanager is inhoudelijk zeer betrokken en stuurt voornamelijk op resultaat. Door zijn/haar inhoudelijke deskundigheid is de productmanager goed in staat om eindresultaten en halffabrikaten te specificeren en het bereiken van deze resultaten te managen. De productmanager maakt het daarbij niet uit hoe het resultaat tot stand komt, als het maar gebeurt. Communicatie gebeurt niet altijd gestructureerd. Vaak juist impliciet. Activiteiten worden vaak ad-hoc gepland en uitgevoerd. Alles staat ten dienste van het resultaat. Maar, beste productmanager, ook voor u zijn er een aantal valkuilen: Uw klassieke valkuil is de neiging om u met inhoudelijke details bezig te houden en daarbij de hoofdlijn uit het oog te verliezen. Prioritiseer uw doelstellingen en taken en delegeer waar mogelijk taken of resultaten. Door uw inhoudelijke betrokkenheid en uw resultaatgedrevenheid, kunt u soms weinig begrip opbrengen voor andere strategische managementtypen. Onthoud dat goede procesmanagers u goed kunnen helpen bij het bereiken van strategische doelen.
Conclusies De gepresenteerde typering is nog summier en kan verder in detail worden uitgewerkt. In dit verband schiet dat echter zijn doel voorbij. Managementtypen, team roles en leiderschapsstijlen zijn vaker en beter uitgewerkt dat hetgeen we hier in dit hoofdstuk hebben neergezet. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar de ‘team roles’ van Belbin (http://www.belbin.com). Deze team rollen zijn een leuke aanvulling op de strategische managementtypen. Op basis van beide modellen kunt u de interactie tussen u als manager en de mensen in uw team beter begrijpen en wellicht anticiperen op bepaalde situaties. Waarom zijn de managementtypen belangrijk voor uw strategiebepaling en uitvoering? De link is niet moeilijk te leggen. Maar daarvoor is het wel noodzakelijk om te begrijpen wat benodigd is om tot een goede strategie te komen. Een manager moet onder andere over de volgende competenties beschikken om een strategie te kunnen bepalen:
Kennis van en inzicht in technisch inhoudelijke ontwikkeling. Niemand is perfect. Zelfs een manager niet. U dus ook niet. Ken uzelf goed en probeer op basis daarvan in te schatten op welke vlakken u ondersteuning behoeft. U bent zo sterk als uw team sterk is. En het succes van uw organisatie hangt van de sterkte van uw team af. Wees dus bewust bezig met de juiste invulling van het competentieprofiel binnen uw strategisch management team. Benut elkaars sterke punten. Ondersteun elkaar waar nodig.
Deze tekst is samengesteld door Management Start.
|
||||||||||||||||||
