Productmanagement in theorie en praktijk

Wat is productmanagement?

De vraag stellen is hem gelijk beantwoorden: bij productmanagement gaat het om het beheer van uw producten, het beheer van datgene dat u aan uw afnemers aanbiedt tegen min of meer vaststaande voorwaarden.

Het verschil tussen product en dienst zal u duidelijk zijn en behoeft eigenlijk geen nadere toelichting. Bij een product gaat het om een min of meer vaststaand resultaat (oplossing of emotionele bevrediging) dat u tegen min of meer stabiele, maar in elk geval vooraf afgesproken voorwaarden aan uw klanten aanbiedt. Een product behoeft niet altijd een fysiek object te zijn. Binnen de ICT geldt dat bijvoorbeeld feitelijk alleen voor hardware (servers, switches, netwerkbekabeling, etc.). Software is al minder fysiek, maar nog wel eenvoudig herkenbaar als een product. Maar ook diensten zijn eenvoudig te vertalen in producten.

Opleiden is bijvoorbeeld een dienst. Maar een opleiding is al snel een product. Meer voorbeelden kunt u vast zelf verzinnen. Wanneer is een dienst dan daadwerkelijk succesvol in een product omgezet? Feitelijk zou dan aan de volgende voorwaarden voldaan moeten zijn:

1. Het resultaat van de werkzaamheden is afdoende expliciet gedefinieerd en objectief waarneembaar
2. De uitvoering is voor de afnemer tranparant, vooraf bekend en volledig helder
3. De voorwaarden voor afname zijn vooraf bekend (prijs, algemene voorwaarden)
4. Resultaat, uitvoering en voorwaarden zijn voor een groep klanten binnen een bepaald marktsegment consistent en behoeven geen significante aanpassing voor de specifieke klantsituatie.

Waarom zou het zinvol zijn een dienst in een product om te zetten? Het beantwoorden op deze vraag heeft voornamelijk betrekking op marketing en op het uitvoerende operationele proces. Succesvolle marketing van diensten is niet eenvoudig. Vaak komt het er op neer dat u uw organisatie(kenmerken) en de expertise van uw medewerkers aanprijst en kenbaar maakt.

Productmarketing is vaak gerichter op een specifieke actie (bijvoorbeeld aankoop) door een specifieke doelgroep. Door deze focus is meer efficiëntie te bewerkstelligen en is een vaak een duidelijker relatie tussen marketingactie en doelgroeprespons waar te nemen. Een ander voordeel van productmarketing is dat de klant vaak een duidelijker beeld heeft van wat er aangekocht gaat worden. Dat komt de aankoopbeslissing vaak ten goede.

Oplossingsparadox

Eigenlijk lijkt productmarketing erg in tegenspraak met het tegenwoordige oplossingsdenken. Een product heeft in principe veel weg van een pushmechanisme. De klant kiest een product en kan wellicht kiezen voor enkele aanpassingen (zoals de opties voor een auto), maar krijgt in grote lijnen toch iets dat door de leverancier is ontworpen (een auto bijvoorbeeld). Dit is dan ook de tegenstelling waar veel managers mee worstelen. We zouden hiervoor de term ‘oplossingsparadox’ kunnen introduceren: de markt vraagt een oplossingsgerichte benadering van haar leveranciers (partners), maar een vraaggestuurde oplossing is moeilijk te vermarkten en te operationaliseren. Het gevolg is dat men de organisatie, de expertise en de werkwijze gaat aanprijzen, wat eigenlijk weer marketing van diensten betreft. En dat was nu eigenlijk niet de meest eenvoudige vorm van marketing. Het streven om middels klantgerichte oplossingen meer tevreden klanten te verkrijgen lijkt dan al snel tegenstrijdig.

Wat is dan de oplossing voor het opheffen van deze paradox? Het antwoord ligt voor de hand. De kracht van marketing is vaak gerelateerd aan de mate waarin men bekend is met behoeften en wensen van de klant en de mate waarin men aan deze behoefte weet te appelleren tijdens het marketing- en verkoopproces. Focus in de operatie en een heldere externe profilering is daarom belangrijk.

Het vermogen en de wil van klanten om (mede) de eigen oplossing vorm te geven werd schromelijk overschat. ICT is bijvoorbeeld voor de klant een secundair proces en daarom wordt realisatie van ICT-oplossingen uitbesteed. Veel klanten verwachten een leidende rol van de leverancier waar dat nodig is. Men behoeft niet alle mogelijke opties voor een ICT-oplossing te kennen. Het gaat erom dat er één oplossing afdoende en naar tevredenheid aangeleverd wordt. Het klassieke voorbeeld dat hier bij hoort is het bedrijf dat eens een seminar voor klanten organiseerde over de mogelijkheden van e-learning. De boodschap was dat bijna alles mogelijk was, maar dat men graag gezamenlijk met de klant een e-learning oplossing samenstelde. Het seminar werd uitermate goed ontvangen. Een week later bleken enkele klanten een kant-en-klare oplossing bij de concurrent te hebben gekocht.

Het werkelijke probleem binnen veel bedrijven is vaak het feit dat er geen aandacht is voor productmanagement. De propositie naar de markt wordt vaak niet:

1. Samengesteld op basis een goede product-markt-combinatie.
2. Actief extern uitgedragen op een heldere, begrijpelijke en direct koopbare manier.
3. Intern met voldoende focus opgebouwd en uitgebouwd.

Wat zijn de taken van een productmanager?

Het is bijna een instinctieve reactie van veel managers: zodra de noodzaak voor een proces of activiteit in een bedrijf is aangetoond, wordt dit vaak vertaald in een verantwoordelijkheid die bij één of meerdere personen wordt neergelegd. Voorbeelden hiervan zijn er legio.

Hieronder noemen we ter illustratie enkele situaties en typische management reacties:

Marketing van het bedrijf blijkt niet effectief? -> Stel een nieuwe marketingmanager aan!
Verkoop blijft achter bij de verwachting? -> Zet de sales meer onder druk!
De kwaliteit van producten en diensten is niet naar tevredenheid? -> Maak de operational manager verantwoordelijk voor kwaliteit of stel een kwaliteitsmanager aan!

U zult het ermee eens zijn dat dit niet de meest effectieve respons is op de genoemde problemen. Als een kreupel paard voor de wagen is gespannen, heeft het weinig zin om het arme beest steeds hard aan te sporen. Het ligt meer voor de hand:

1. eerst het proces te bekijken,
2. vervolgens te bepalen welke extra of aangepaste taken of verantwoordelijkheden in het proces belegd moeten worden om vervolgens
3. deze taken en verantwoordelijkheden aan een rol of functie te koppelen.

Het eerste voorbeeld richt zich bijvoorbeeld op de marketing. Als de gekozen marketingstrategie niet effectief blijkt, hoeft dat niet persé te maken te hebben met het functioneren van de marketingmanager. Het zou heel goed kunnen dat er in beginsel al verkeerde strategische aannames zijn gemaakt. Ook kan het zijn dat van verkeerde marktinformatie is uitgegaan of dat de martk is gewijzigd.

Ook voor productmanagement geldt dat we hier in eerste instantie spreken over een proces waarin taken en verantwoordelijkheden zijn belegd. Wat zijn dan in grote lijnen die taken en verantwoordelijkheden? In principe kent de productmanager een viertal taakgebieden, allemaal gerelateerd aan het product of de producten die onder zijn/haar hoede vallen:

1. Marktonderzoek - Het verkrijgen van de juiste informatie over de markt
2. Technisch/inhoudelijk onderzoek - Het verkrijgen van informatie over technische/inhoudelijke mogelijkheden
3. Productpositionering - Het combineren van product en markt
4. Externe Profilering - Het aansturen van marketing uitingen en andere externe communicatie
5. Productontwikkeling - Het aansturen van (verdere) ontwikkeling van producten

Deze taken bekijkend, zal men zich al snel afvragen welke authorisatie, welk gezag aan de productmanager wordt verleend. De genoemde taken zijn immers deels ook belegd bij functie als R&D Manager en een marketingmanager. Wellicht is het een boude stelling, maar feitelijk zou een productmanager overbodig kunnen zijn indien de marketingmanager en R&D Manager optimaal zouden samenwerken en ook nog eens gezamenlijk input konden verstrekken aan de voor het product verantwoordelijke lijnmanager.

De marketingmanager is primair verantwoordelijk voor de externe communicatie van het bedrijf. Het verkrijgen van adequate marktgegevens, het positioneren van producten en het extern profileren van het product zijn de primaire taken en verantwoordelijkheden. De marketingmanager begint bij zijn kennis van de markt en probeert op basis daarvan de verkoop van het product te stimuleren en marges te optimaliseren.

De R&D manager is primair verantwoordelijk voor de inhoudelijke technische ontwikkeling van de producten. Kwaliteit en optimalisering van de marges zijn daarbij leidende begrippen. Een R&D manager kan zich bijvoorbeeld tot doel stellen om de kwaliteit of functionaliteit van het product te verbeteren, hetgeen de concurrentiepositie ten goede kan komen. Een ander doel zou kunnen zijn om het productieproces efficiënter te laten verlopen, waardoor de kosten voor productie dalen en de marges kunnen toenemen.

De operationeel manager is primair verantwoordelijk voor de kwaliteit van (een deel van) het primaire proces. De operationeel manager richt zich bijvoorbeeld op het productieproces of het logisitieke proces. De salesmanager is eigenlijk de operationeel manager van het salesproces. De operationeel manager draagt dus met name zorg voor de uitvoering van de strategische ideeën van de marketingmanager of de R&D Manager.

De directie zorgt voor aansturing van de drie disciplines binnen het bedrijf en probeert de communicatie tussen de disciplines te optimaliseren. Ook rapporteren de drie managers aan de directie hun ideeën en bevindingen. De taak van de directie is het vervolgens om tot synthese te komen en een goede bedrijfsstrategie in werking te stellen. De ‘directie’ is hier een symbolisch begrip. De managers zijn waarschijnlijk zelf onderdeel van de directie, maar het is van strategisch belang dat de directie haar coördinerende rol blijft vervullen.

Die weerbarstige praktijk

Uit onze dagelijkse praktijk kennen we de problemen waarveel organisaties in de praktijk dan tegen aan lopen:

1. De directie neemt haar verantwoordelijkheid niet of onvoldoende en laat de verschillende disciplines onafhankelijk van elkaar als ‘eilanden’ opereren.
2. Er komt geen synthese tot stand van de informatiestromen uit de diverse disciplines, waardoor cohesie ontbreekt in de bedrijfsplanning.
3. De R&D Manager communiceert niet voldoende met de marketingmanager waardoor inhoudelijke verbeteringen niet tijdig in de marketing plannen verwerkt kan worden en de ‘time to market’ onnodig wordt verlengd, hetgeen de concurrentiepositie weer niet ten goede komt.
4. De marketingmanager communiceert niet voldoende met de operationeel manager waardoor interne processen niet aan de externe profilering worden aangepast, waardoor bijvoorbeeld beloften aan klant niet nagekomen worden.
5. Niemand neemt de eindverantwoordelijkheid op zich voor de daadwerkelijke marktpropositie, waardoor deze onterecht ongewijzigd kan blijven en niet voldoende afgestemd is op marktbehoeften om zo de concurrentiepositie te verstevigen.

Vooral het laatste punt is lastig op te lossen in de beschreven situatie. In principe wordt de propositie op drie mogelijke niveaus beheerd:

1. Op strategisch niveau: we spreken dan over portfolio management. Op basis van verwachte en huidige opbrengst en marktpositie wordt bepaald welke producten en diensten in het portfilio van het bedrijf worden opgenomen.
2. Tactisch productmanagement van een reeks producten.
3. Productmanagement van een enkel product.

Indien de functie 'productmanager' binnen organisaties bestaat, dan is de kans groot dat de betreffende persoon meer dan één product beheerd. Vaak ook wordt productmanagement als verantwoordelijk bij één persoon neergelegd. Portfolio management is met name een zaak voor de directie, maar is in het kader van productmanagement wel van enorm belang. Er is namelijk vanzelfsprekend vaak sprake van wisselwerking tussen producten. Een besluit om een wijziging aan te brengen in het portfolio van het bedrijf kan verstrekkende gevolgen hebben. Indien de directie bijvoorbeeld besluit om een product uit het portfolio te halen, dan kan dat invloed hebben op de verkoop, de productie en de positionering van andere producten.

Dit artikel is samengesteld door Management Start.

Reageer op dit artikel...