Startpagina  | Terug  |   © 2006
 
 

Concurrentiestrategie volgens Porter

Een van de meest bekende en ook meest geciteerde auteurs op het gebied van management en bedrijfskunde is Michael Porter. Vanaf de vroege jaren tachtig worden in veel bedrijfsplannen, strategiesessies en MT-discussies de modellen van Porter als leidraad gebruikt. In dit artikel presenteren we enkele van zijn fundamentele denkbeelden en modellen over strategisch management en marketing.

Auteur

Michael E. Porter werd geboren in 1947 in Ann Arbor (VS). Net zoals zijn vader diende hij na de middelbare school als officier in het Amerikaanse leger. In 1996 studeerde hij af in vliegtuigtechniek aan de Universiteit van Princeton. In 1971 behaalde hij zijn MBA aan de Universiteit van Harvard. Vanaf 1973 is hij ook als docent aan Harvard verbonden. In 1980 verscheen zijn bekende debuut 'Competitive Strategy'. Dit boek betekende direct zijn doorbraak. Het is inmiddels in negentien talen uitgebracht. Nadien publiceerde Porter nog tal van boeken en artikelen.

Michael E. Porter

Porter is vooral bekend om zijn visie en ideeŽn op het gebied van concurrentievoordeel. Hij breekt in vrijwel al zijn boeken en artikelen een lans voor de totstandkoming van een doordachte concurrentiestrategie. Drie bekende modellen van Porter zijn:

  1. De waardeketen van Porter (value chain)
  2. Het 'vijf krachten model' van Porter (five forces)
  3. De typologie van Porter

Alle drie behoren tot de kern van veel opleidingen op het gebied van management, marketing en bedrijfskunde. De belangrijkste modellen van Porter presenteren wij u nog eens kort in dit artikel.

De waardeketen

De waardeketen (value chain) van Porter wordt in 1985 geÔntroduceerd in het boek 'Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance'. Het model toont de activiteiten die binnen een onderneming onderscheiden kunnen worden om concurrentievoordeel te bewerkstelligen. De waardeketen toont de strategisch relevante activiteiten om meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden om beter of voordeliger te kunnen opereren dan de concurrentie. De waardeketen toont ons dat we het bedrijf niet als geheel moeten benaderen om concurrentievoordeel te bereiken, maar dat we inzicht moeten hebben in onze primaire en ondersteunende activiteiten.

Het model van de waardeketen ziet er als volgt uit:

De waardeketen

De onderste helft van de waardeketen bestaat uit de primaire activiteiten. Dit zijn de activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan het product van de onderneming. Het betreft dus alle activiteiten die ten behoeve van klanten uitgevoerd worden. Het gaat daarbij om de volgende activiteiten:

  1. Binnenkomende logistiek:
    de ontvangst, opslag en interne distributie van grondstoffen
  2. De operatie:
    het omzetten van grondstoffen in het eindproduct
  3. Uitgaande logistiek:
    verpakking, opslag en distributie van het eindproduct
  4. Marketing en sales:
    het aanbieden, aanprijzen en verkopen van het eindproduct
  5. Service:
    ondersteuning, reparatie en training ten behoeve van de klanten

De bovenste helft van de waardeketen bestaat uit de ondersteunende activiteiten. Dit zijn de activiteiten die de primaire activiteiten mogelijk maken. Deze activiteiten worden dus ondernomen ten behoeve van de eigen organisatie en voegen daardoor slechts indirect waarde toe aan het product van de organisatie. Het gaat om de volgende activiteiten:

  1. Verwerving:
    de inkoop van grondstoffen en benodigde producten en diensten
  2. Technologie:
    onderhoud en ontwikkeling van de benodigde technologie en bijbehorende procedures
  3. Menselijk kapitaal:
    management van het proces van werving, selectie en ontwikkeling van medewerkers
  4. Infrastructuur:
    beheersactiviteiten als algemeen management, financieel management, planning en logistiek

De marge is het verschil tussen:
- de totale kosten van alle primaire en ondersteunende activiteiten en
- de totale waarde van de organisatie.

De waardeketen van een onderneming maakt deel uit van een zogenaamd waardesysteem, een aaneenschakeling van diverse waardeketens. Het waardesysteem vertegenwoordigt alle waardeketens van de leverancier van grondstoffen tot de uiteindelijke afname van producten door de consumenten. Overigens kan men binnen het model het begrip 'product' ook vervangen door 'dienst'. Uiteindelijk gaat het erom dat de waardetoevoeging aan het product of de dienst groter is dan totale kosten van de primaire en ondersteunende processen (=marge). Ondernemingen proberen soms grip te krijgen op meerdere waardeketens uit het waardesysteem (oftewel de bedrijfskolom), om zo meer grip te krijgen op de kostenstructuur en het proces van waardetoevoeging. Deze strategie van ketenintegratie ziet men momenteel bijvoorbeeld in de verzekeringswereld, waarbij partijen als bijvoorbeeld Interpolis en ING hun producten en diensten op het gebied van arbeidsverzuim (ARBO), inkomen en ziektekosten op elkaar laat aansluiten. Een ander voorbeeld is het supermarktwezen, waarbij Ahold bijvoorbeeld niet alleen producten verkoopt in de supermarkt, maar op bepaalde terreinen ook zelf zorg draagt voor inkoop van grondstoffen, productie en distributie.

Het '5-krachtenmodel'

Het 5-krachtenmodel (Five Forces) van Porter is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse van de aantrekkelijkheid van een branchestructuur te maken. De analyse van Competitive Forces wordt gemaakt door de identificatie van 5 (6) fundamentele concurrerende krachten. Het model ziet er als volgt uit.

Het model toont ons in een oogopslag de, volgens Porter, belangrijkste factoren voor het bepalen van de mogelijkheid om concurrentievoordeel te bewerkstelligen op de betreffende markt:

  1. BarriŤres voor toetreding van nieuwe concurrenten op de markt.
  2. Bedreiging van substituten die het eigen product kunnen vervangen.
  3. Onderhandelingspositie van afnemers.
  4. Onderhandelingspositie van leveranciers.
  5. De bestaande concurrentie in het marktsegment en de hevigheid en aard van de rivaliteit onder deze bestaande spelers .

De toetreedbaarheid van een marktsegment (1) zegt iets over het potentieel rendement in dat marktsegment. Als er veel drempels zijn voor nieuwe toetreders, dan is de kans kleiner dat er bij groei van de markt snel nieuwe concurrentie ontstaat. Een voorbeeld van eenvoudig toetreedbare markten zijn bijvoorbeeld allerlei vormen van zakelijke dienstverlening, zoals de detachering van management consultants. Er zijn weinig aanloopkosten gemoeid met het opstarten van een bedrijf dat op basis van een uurtarief expertise verhuurt aan organisaties. De markt voor producten als geneesmiddelen is veel moeilijker toetreedbaar als gevolg van het feit dat er veel meer investering noodzakelijk is in zaken als onderzoek, ontwikkeling, productie, distributie, schaalgrootte, etc.

Substituten (2) vormen concurrentie uit soms onverwachte hoek. Een aansprekend voorbeeld hiervan is de (illegale) verspreiding van films en muziek via Internet, die de markt voor cd's en dvd's volledig op zijn kop heeft gezet. Terwijl de spelers in de markt voor geluidsdragers en filmverhuur net zijn bekomen van de overgang van platen naar cd en van videoband naar dvd, is de volgende verschuiving alweer gaande. De volledige waardeketen, van artiest, producent, distributeur als verkoper en verhuurder plukt hiervan de wrange vruchten.

De machtspositie van afnemers (3) is van grote invloed op het potentieel rendement. Afnemers met een zwakke machtspositie hebben weinig invloed op prijsstelling en verkoopvoorwaarden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan markten met massaproducenten en veel individuele afnemers. In gevallen waarbij er sprake is van een sterke onderhandelingspositie van afnemers, staan prijzen en voorwaarden al snel onder druk. Vaak gaat het om een beperkt aantal afnemers en een overzichtelijk geheel van aanbieders. Als voorbeeld noemen we supermarktketens die zelf de prijs voor het product melk opleggen aan de producenten.

Ook de machtspositie van leveranciers (4) is van grote invloed op de aantrekkelijkheid van een markt. Leveranciers van olie bijvoorbeeld hebben zelf grote invloed op de prijs van olie. De oliemaatschappijen die zelf niet produceren zijn daardoor afhankelijk van de grillen van de leverancier. De afnemers aan de pomp hebben echter weer een zeer beperkte machtspositie, waardoor risico's voor oliemaatschappijen beperkt worden. Leveranciers van grondstoffen in de textielindustrie hebben bijvoorbeeld een zeer beperkte machtspositie. In dergelijke gevallen ontstaat al snel prijsdruk.

De bestaande concurrentie op de markt (5) zegt veel over het potentieel rendement. In een volwassen markt met veel agressieve concurrentie is het lastig om tot een acceptabel rendementsniveau te komen.

Soms wordt een zesde concurrerende kracht toegevoegd: de overheid. De overheid kan door veranderingen in wet- en regelgeving zorgen voor veel dynamiek in een markt. Denk bijvoorbeeld aan het vrijgeven van de prijzen in de markt voor notarissen en het verlagen van drempels om toe te treden tot de markt van makelaars. Een ander berucht voorbeeld is de re-integratiemarkt, die goeddeels is ontstaan vanwege de uitbestedingsplicht voor re-integratie die enkele jaren geleden is opgelegd aan gemeenten. Overigens heeft diezelfde overheid een aantal jaren later die uitbestedingsplicht weer ingetrokken, waardoor re-integratiebedrijven in de problemen kwamen omdat gemeenten zelf weer de regie in handen namen.

Het 5-krachtenmodel geeft ons niet alleen inzicht in de aantrekkelijkheid van een markt, het laat spelers in die markt direct zien welke mogelijkheden er zijn om de aantrekkelijkheid van de markt te vergroten. Als de markt eenvoudig toetreedbaar is, kan de branche bijvoorbeeld een keurmerk of certificering introduceren zodat er een segmentering ontstaat in kwaliteitsaanbieders en spelers in de marge.

Typologie van Porter

Het 5-krachtenmodel is een hulpmiddel bij het verkrijgen van inzicht in de factoren die het rendement in een bedrijfstak beÔnvloeden. Een onderneming met een bovengemiddeld rendement is blijkbaar beter in staat om de factoren positief te beÔnvloeden dan concurrerende ondernemers.

Porter maakt onderscheid in een tweetal strategieŽn om tot bovengemiddelde prestaties te komen in een bepaalde bedrijfstak:

  1. Differentiatie (differentiation)
  2. Kostenbeheersing (cost leadership)

Bij een differentiatiestrategie probeert men het rendement te vergroten het toevoegen van extra waarde aan het product, waardoor er sprake is van meer onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Met kan bijvoorbeeld betere kwaliteit bieden of extra service. Op basis hiervan is een hogere prijs gerechtvaardigd. Porter noemt een aantal mogelijke aspecten van een differentiatiestrategie:

  1. Beleid en beslissingen
  2. Leren en ontwikkelen
  3. Schaal (bijv. betere service door schaalgrootte)
  4. Aansluiting van activiteiten op elkaar
  5. Relatie tussen business units
  6. Verticale integratie
  7. Timing / toetredingsmoment
  8. Beleid ten aanzien van kosten en differentiatie
  9. Geografische ligging
  10. Institutionele kenmerken (wet- en regelgeving, belasting, etc.)

Een tweede mogelijkheid om concurrentievoordeel te bewerkstelligen is de strategie van kostenbeheersing. Hoe lager de kosten van de totale waardeketen, hoe lager de prijs is die men hoeft door te rekenen aan de klant om toch voldoende rendement te realiseren. Porter beveelt echter wel aan om een bepaalde minimum kwaliteit te leveren om niet alsnog klanten te verliezen aan de concurrentie. Mogelijke aspecten van een kostenbeheersingstrategie zijn:

  1. Economische voordelen van schaalgrootte
  2. Leren en ontwikkelen
  3. Capaciteitsbenutting (vs. beschikbaarheid)
  4. Aansluiting van activiteiten op elkaar
  5. Relatie tussen business units
  6. Mate van verticale integratie
  7. Timing / toetredingsmoment
  8. Beleid ten aanzien van kosten en differentiatie
  9. Geografische ligging
  10. Institutionele kenmerken (wet- en regelgeving, belasting, etc.)

Het valt op dat voor beide strategieŽn vrijwel dezelfde factoren relevant zijn. Nadat men de basisstrategie heeft bepaald, is het echter zaak om keuzes te maken en te komen tot een praktische en meer concrete uitwerking van de strategie. Men moet het concurrentiebereik bepalen en kiezen met hoeveel focus men de strategie tot uitvoering brengt. Bij een 'brede' focus kiest men bijvoorbeeld voor een brede doelgroep. Bij een 'smalle' focus kiest men weer een zeer beperkte doelgroep.

Het is dus mogelijk om een smalle en brede focus toe te passen op zowel de strategie van kostenbeheersing als de strategie van differentiatie. Zo zijn vier strategieŽn mogelijk voor uw organisatie. Welke de beste is, is afhankelijk van de sector, van de organisatie en van de situatie. Wel is het zo dat bedrijven die kiezen voor differentiatie, vaak ook kiezen voor een nauwe focus.

In al zijn werk benadrukt Porter dat strategievorming draait om het maken van keuzes en het vervolgens praktisch goed uitwerken en doorvoeren van deze keuzes. Daarnaast heeft Porter het begrip strategic fit geÔntroduceerd: de gemaakte strategische keuzes voor een markt en de bijbehorende profilering en operatie moeten optimaal geschikt zijn voor de organisatie. Porter geeft ons voldoende middelen om deze 'strategic fit' te realiseren, maar het is aan u om op basis van de juiste informatie en voldoende realiteitszin te komen tot de optimale strategische keuzes voor uw organisatie.

Opmerkingen

Het werk van Porter is nog steeds van grote invloed op de manier van denken en de werkwijze van zowel beginnende als ervaren managers wereldwijd. Zijn ideeŽn zijn relevant voor zowel kleine organisaties als multinationals.

Andere zeer bekende auteurs, zoals Treacy & Wiersma en Ansoff, hebben ook zeer waardevolle bijdragen geleverd aan dit gecombineerde terrein van strategisch management en marketing. Op elke methode en elke theorie is naderhand kritiek gekomen. Maar het gaat er niet om dat een model in alle gevallen en op elk moment voor de volle honderd procent relevant is. Het gaat erom dat Porter enkele zeer waardevolle en nuttige instrumenten aanlevert om te komen tot goede strategische keuzes.


Tip! Lees meer over de ideeŽn van Michael Porter in de volgende boeken:

Michael Porter over concurrentievoordeel   Michael Porter over concurrentiestrategie   Michael Porter over concurrentie


Tip! Leer thuis meer over management en marketing via de NHA:

Cursus basiskennis management
Cursus hoger management
Cursus bedrijfsorganisatie
Management
Cursus marketing oriŽntatie
Cursus marketing NIMA A
Cursus marketing NIMA B
Cursus reclame
Cursus marketing en PR


Deze tekst is samengesteld door medewerkers van Management Start.

Reageer op dit artikel...