Het Lewin change model is een driefasenmodel voor geplande verandering. Volgens het Lewin change model blijft een organisatie stabiel zolang krachten elkaar in evenwicht houden. Wil je iets veranderen, dan moet je dat evenwicht verstoren. Daarna zoek je een nieuw evenwicht en zet je dat vast.
Kurt Lewin was socialepsycholoog en deed onderzoek naar groepsdynamica. Hij presenteerde de drie fasen in een artikel uit 1947, het jaar waarin hij overleed. Het Lewin change model dat managers nu kennen, is dus grotendeels na zijn dood gevormd. Daarover meer verderop.
Bijna elke uitleg gebruikt een ijsblokje. Je laat het smelten, giet het water in een nieuwe mal en laat het opnieuw bevriezen. Het model werkt volgens hetzelfde idee: eerst losmaken, dan een nieuwe vorm geven, dan vastzetten. Het beeld onthoudt makkelijk, maar mensen zijn natuurlijk geen water. Ze hebben eigen redenen om vast te houden aan wat ze kennen.
Dit overzicht laat zien wat het Lewin change model in elke fase van je vraagt.
| Fase | Doel | Wat je doet | Valkuil |
| Ontdooien | Mensen laten inzien dat de huidige situatie niet blijft werken | Het waarom uitleggen, het krachtenveld in kaart brengen en mensen betrekken | Te snel naar de oplossing springen |
| Veranderen | De nieuwe werkwijze invoeren | Uitleg geven, trainen, ondersteunen en regelmatig communiceren | Onduidelijk laten wat er van mensen wordt verwacht |
| Herbevriezen | De nieuwe werkwijze laten blijven | Afspraken vastleggen, successen vieren en meten | Denken dat het klaar is na de invoering |
In de eerste fase van het Lewin change model merken mensen dat er iets gaat veranderen. Dat roept reacties op zoals twijfel, onzekerheid, ontkenning, irritatie en ongeduld. Dat is normaal. Mensen laten de oude situatie pas los als ze snappen waarom dat nodig is en als ze merken dat de huidige werkwijze pijn doet.
Je begint dus met het waarom. Dat waarom komt uit je koers: wie strategisch management serieus neemt, kan precies uitleggen welk probleem een verandering oplost. Vertel wat er nu misgaat, laat zien wat het oplevert en betrek het team vroeg, zodat mensen zich eigenaar voelen van wat komt.
In de tweede fase voer je de nieuwe werkwijze echt in. Oude gewoonten maken plaats voor iets nieuws, en dat kost tijd, uitleg en steun. Lewin zag deze fase als een periode met veel onzekerheid. Tegelijk verschijnen er positieve gevoelens zodra duidelijk wordt wat er moet gebeuren: perspectief, opluchting en optimisme.
Het model vraagt in deze fase om open communicatie. Gebruik ook informele leiders. Mensen luisteren eerder naar een collega die ze vertrouwen dan naar een formele manager, dus vraag die collega's vroeg om mee te denken. Zie weerstand als een teken dat mensen de verandering serieus nemen.
De laatste fase zet de nieuwe werkwijze vast, zodat het team niet terugvalt in oude patronen. Leg afspraken vast in processen, blijf feedback ophalen en vier successen. Blijf ook trainen en ondersteunen, want de eerste weken na de invoering zijn kwetsbaar.
Lewin beschreef gedrag als een evenwicht van krachten die in tegengestelde richting werken. Drijvende krachten duwen richting verandering en remmende krachten houden de huidige situatie in stand. Zijn de drijvende krachten groter dan de remmende, dan beweegt de organisatie naar de nieuwe situatie. Een krachtenveldanalyse maakt die krachten zichtbaar en hoort bij de ontdooifase van het Lewin change model.
Lewin adviseerde om te beginnen met het wegnemen van belemmeringen, omdat dat de snelste weg is. Meer druk geven op de drijvende krachten roept vaak alleen meer tegendruk op.
Zo kan een ingevulde krachtenveldanalyse eruitzien voor een fictief klantenserviceteam dat een nieuw ticketsysteem krijgt:
| Kracht | Type | Score (1 tot 5) | Actie |
| Klanten wachten te lang op een antwoord | Drijvend | 5 | Laat zien hoe lang klanten nu wachten |
| De directie steunt de aanpak | Drijvend | 3 | Vraag de directie om zelf het systeem te gebruiken |
| Medewerkers kennen het oude systeem goed | Remmend | 4 | Geef oefentijd voordat het oude systeem verdwijnt |
| Angst dat het systeem controle vergroot | Remmend | 3 | Leg uit wat wel en niet wordt gemeten |
Pak eerst de remmende krachten met de hoogste score aan. Vul de tabel samen met het team in. Dan haal je boven water wat je zelf niet had gezien.
Het volgende voorbeeld is verzonnen, maar herkenbaar. Teamleider Sanne wil dat haar klantenserviceteam het werk in één ticketsysteem gaat doen in plaats van in gedeelde mailboxen. Zo zet ze het Lewin change model in.
Ontdooien: Sanne bespreekt eerst de problemen. Mails raken zoek en klanten krijgen soms twee antwoorden. Ze vult met het team de krachtenveldanalyse in en merkt dat de angst voor controle zwaarder weegt dan ze dacht. Ze legt uit dat het systeem de werkdruk zichtbaar maakt en niet bedoeld is om mensen af te rekenen.
Veranderen: Het team test het systeem twee weken naast de mailboxen. Twee collega's met veel invloed in het team worden de aanspreekpunten voor vragen. Sanne houdt elke week een korte sessie waarin iedereen mag melden wat niet werkt, en past de inrichting aan.
Herbevriezen: Na de overstap verdwijnen de gedeelde mailboxen echt. Afspraken staan in de werkinstructie en nieuwe collega's leren het systeem vanaf dag één. Sanne bespreekt na drie maanden met het team wat de verandering heeft opgeleverd en viert de eerste resultaten.
Gebruik deze checklist om het Lewin change model in je eigen team toe te passen.
Het model is bedoeld om weerstand te begrijpen, niet om haar weg te drukken. Weerstand laat zich meestal herkennen aan stilte in het overleg, steeds terugkerende bezwaren, uitstel en terugval in de oude werkwijze.
Vraag door op wat achter het bezwaar zit. Vaak gaat het over onzekerheid, een verlies van controle of een eerdere verandering die slecht verliep. Let ook op je eigen gedrag. Managers dragen vaak onbewust bij aan weerstand door onduidelijk te communiceren of door zelf niet te doen wat ze van anderen vragen. Zet de verandering daarom steeds op de agenda en laat zelf het gewenste gedrag zien.
Het model is eenvoudig te onthouden en uit te leggen. Het maakt je bewust van de krachten die meespelen bij verandering en het laat zien dat verandering een menselijk proces is. Het sluit ook goed aan bij kleine veranderingen, zoals een nieuwe vergaderstructuur.
Het Lewin change model beschrijft verandering als een lineair proces, terwijl veranderingen in de praktijk door elkaar heen lopen. Het woord herbevriezen suggereert dat een verandering ooit af is, terwijl organisaties blijven bewegen. Het model geeft ook weinig richting voor het invullen van elke fase en kent geen manier om de voortgang te meten. Bovendien besteedt het weinig aandacht aan hoe ingewikkeld weerstand kan zijn. Bij grote of snel veranderende situaties heb je dus meer nodig dan alleen het Lewin change model.
Onderzoekers Cummings, Bridgman en Brown betogen in een artikel uit 2016 in het tijdschrift Human Relations dat Lewin het model van drie stappen nooit zo ontwikkeld heeft. Volgens hen is het gebouwd rond een korte samenvattende opmerking in een van zijn laatste artikelen uit 1947. Anderen hebben het daarna uitgewerkt en aan hem toegeschreven.
Dat maakt het Lewin change model niet waardeloos, maar het verandert wel hoe je ermee omgaat. De drie fasen zijn een handig geheugensteuntje, geen wet. Lewins andere ideeën, zoals het krachtenveld en het betrekken van groepen, zijn voor een leidinggevende vaak nuttiger dan de fasen zelf. Gebruik het Lewin change model dus als houvast voor het gesprek met je team en niet als vast draaiboek.
Het Lewin change model is niet het enige model. Hieronder zie je hoe het zich verhoudt tot twee bekende alternatieven.
| Model | Niveau | Past het best bij |
| Lewin change model | Organisatie of team, op hoofdlijnen | Een snel kader en inzicht in weerstand |
| Kotter | Organisatie, in meer stappen | Grotere veranderingen met een vast stappenplan |
| ADKAR | Individuele medewerker | Begeleiden van mensen persoonlijk, inclusief het vasthouden van nieuw gedrag |
Het Lewin change model lijkt sterk op Kotter. De ontdooifase komt overeen met Kotters eerste stappen: urgentiebesef, een leidende coalitie en een visie. Kotter geeft meer houvast per stap. ADKAR kijkt vanuit de individuele medewerker en neemt versterking van nieuw gedrag als aparte stap mee. Kies het Lewin change model als je snel een gezamenlijk beeld wilt. Kies ADKAR of Kotter als je meer structuur nodig hebt.
Het Lewin change model beschrijft verandering in drie fasen: ontdooien, veranderen en herbevriezen. Eerst maak je de oude situatie los, dan voer je de verandering in en daarna zet je de nieuwe situatie vast.
Ontdooien (unfreeze) bereidt mensen voor en legt uit waarom er iets moet veranderen. Veranderen (change) is de invoering van de nieuwe werkwijze. Herbevriezen (refreeze) legt die werkwijze vast, zodat het team niet terugvalt.
Een krachtenveldanalyse brengt in kaart welke krachten een verandering stimuleren en welke krachten haar tegenhouden. Het model gebruikt dit in de ontdooifase om te bepalen waar je moet beginnen.
Ja. Het Lewin change model is eenvoudig genoeg voor een nieuwe vergaderstructuur of werkwijze in een klein team. Je kunt de drie fasen dan in een paar weken doorlopen.
Kotter werkt met meer stappen en geeft daardoor meer houvast bij grote veranderingen. Het Lewin change model blijft op hoofdlijnen en laat meer over aan de leidinggevende.
Het Lewin change model is lineair, geeft weinig richting per fase en heeft geen manier om voortgang te meten. Het woord herbevriezen suggereert bovendien dat een verandering ooit klaar is.
Je volgt dezelfde fasen, maar plant de communicatie bewuster. Voer het gesprek over het waarom in een videogesprek waarin iedereen aan het woord komt, en zorg dat de nieuwe afspraken schriftelijk toegankelijk zijn.
Als houvast voor het gesprek met je team wel. Voor grote en complexe veranderingen vul je het Lewin change model aan met een model dat meer richting geeft.
Kies één verandering die nu speelt. Schrijf in twee zinnen op waarom de huidige werkwijze niet blijft werken en maak samen met je team een krachtenveldanalyse. Dat kost een uur en je weet daarna waar het Lewin change model je het meeste oplevert.
