Het McKinsey 7S-model verdeelt een organisatie in zeven onderdelen die elkaar beïnvloeden. Drie daarvan zijn hard: strategie, structuur en systemen. Vier zijn zacht: gedeelde waarden, stijl, staf en vaardigheden. Je kunt de harde elementen opschrijven en in een plan aanpassen. De zachte elementen zitten in gedrag, gewoontes en cultuur en veranderen langzamer.
In de bekende weergave van het McKinsey 7S-model staan de zeven S'en in een web, met gedeelde waarden in het midden. Die vorm laat zien dat alles met alles verbonden is. Sleutel je aan één element, dan merk je dat bij de andere zes.
Het model is eind jaren zeventig ontwikkeld bij adviesbureau McKinsey, onder anderen door Tom Peters en Robert Waterman, met Richard Pascale en Anthony Athos. Het werd breed bekend door het boek In Search of Excellence uit 1982. Bronnen verschillen in de details, daarom lees je soms dat het model uit de jaren tachtig komt.
Sommige Nederlandse sites noemen het McKinsey 7S-model een stappenplan. Dat klopt niet. Het is een diagnosemodel waarmee je ziet waar het schuurt. Het stappenplan verderop in dit artikel is een werkwijze om het McKinsey 7S-model toe te passen en maakt geen deel uit van het model zelf.
Nederlandse bronnen gebruiken verschillende namen voor dezelfde elementen. Je ziet significante waarden, gedeelde waarden en cultuur door elkaar, en sleutelvaardigheden naast kernvaardigheden. De tabel zet ze naast elkaar, zodat je in je eigen organisatie één taal kiest.
| Element | Nederlandse benamingen | Kernvraag | Waarschuwingssignaal |
| Strategy | Strategie | Welke keuzes maken we om op lange termijn succesvol te zijn? | Niemand in het team kan de koers in één zin uitleggen |
| Structure | Structuur | Wie beslist waarover en hoe werken afdelingen samen? | Besluiten blijven liggen of worden dubbel genomen |
| Systems | Systemen | Welke afspraken en hulpmiddelen sturen het dagelijkse werk? | Systemen belonen ander gedrag dan je vraagt |
| Shared values | Gedeelde waarden, significante waarden, cultuur | Waar staan we voor en wat doen we daar in de praktijk mee? | Mooie waarden op de website, ander gedrag op de werkvloer |
| Style | Stijl, leiderschapsstijl | Hoe sturen leidinggevenden en hoe gaan mensen met elkaar om? | Medewerkers wachten tot de manager beslist |
| Staff | Staf, personeel | Wie werkt hier en wat vraagt de opgave van hen? | Het werk past niet bij de mensen die het doen |
| Skills | Vaardigheden, kernvaardigheden | Waar is de organisatie echt goed in? | Een nieuwe ambitie zonder de vaardigheden die erbij horen |
Strategie is het plan om je doelen op de lange termijn te halen, met keuzes over klanten, markt en investeringen. Structuur is het skelet van de organisatie: rollen, verantwoordelijkheden en de manier waarop werk wordt afgestemd. Systemen zijn alles wat het werk ondersteunt, van planning en ICT tot beloning en kwaliteitsafspraken. Deze drie elementen zijn tastbaar, dus je kunt ze snel bespreken en bijsturen. Daarom beginnen veel managers er als eerste aan.
Gedeelde waarden zijn de overtuigingen waar de organisatie op draait. Stijl gaat over de manier waarop leidinggevenden sturen en mensen met elkaar omgaan. Staf zijn de mensen zelf, met hun kennis, ervaring en motivatie. Vaardigheden zijn wat de organisatie en haar medewerkers goed kunnen. Deze vier bepalen in de praktijk of een plan landt, maar ze zijn lastiger te meten en te veranderen.
Gedeelde waarden vormen het verbindende element van het McKinsey 7S-model. Wat een organisatie normaal vindt, beloont en afkeurt, werkt door in alle andere elementen. Een organisatie die zegt klantgericht te zijn, maar systemen heeft die vooral intern gericht zijn, laat zien dat waarden en systemen niet bij elkaar passen. Dat soort wrijving spoor je op met het McKinsey 7S-model.
De kern van het McKinsey 7S-model is samenhang. Een nieuwe strategie vraagt vaak om andere systemen, andere vaardigheden en soms een andere structuur. Daarom loont het om vooraf te bedenken wat een verandering voor elk element betekent.
Gebruik deze tabel als geheugensteun.
| Als je dit verandert | Controleer dan ook |
| Strategie | Of structuur en vaardigheden de nieuwe koers kunnen dragen |
| Structuur | Of systemen zoals rapportage en beloning bij de nieuwe rollen passen |
| Systemen | Of medewerkers de vaardigheden hebben om ermee te werken en welk gedrag het systeem beloont |
| Staf | Of de nieuwe mensen passen bij de gedeelde waarden en de stijl van het team |
| Stijl | Of de structuur mensen de ruimte geeft die je van hen vraagt |
| Vaardigheden | Of je de juiste mensen hebt en of de strategie die vaardigheden benut |
| Gedeelde waarden | Of systemen en stijl de waarden dagelijks zichtbaar maken |
Veel reorganisaties beginnen met een nieuw organigram en een nieuw plan. Die twee zijn snel gemaakt, maar het gedrag van mensen verandert er niet vanzelf door. Blijven stijl, vaardigheden en waarden zoals ze waren, dan werkt de organisatie in de praktijk als voorheen, alleen met andere namen op de deuren. Het McKinsey 7S-model dwingt je om de zachte kant mee te nemen voordat je een plan als af beschouwt.
Het McKinsey 7S-model laat zien wat er moet veranderen. Hoe je die verandering in fasen organiseert, lees je in ons artikel over het Lewin change model.
Het McKinsey 7S-model past als je een breed intern beeld nodig hebt en niet één losse oorzaak zoekt. Denk aan een reorganisatie, een fusie, een groeiende organisatie waarin alles ad hoc gaat, een strategie die niet landt of een nieuwe leidinggevende die wil begrijpen hoe een team werkt. Je kunt het McKinsey 7S-model ook gebruiken om een gewenste situatie te toetsen: past onze structuur bij de strategie die we willen en hebben we de vaardigheden?
Het McKinsey 7S-model kijkt naar binnen. Is het probleem vooral extern, zoals een nieuwe concurrent of een krimpende markt, begin dan met een externe analyse. Een SWOT-analyse geeft je het overzicht van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Daarna gebruik je het McKinsey 7S-model om te toetsen of je organisatie de gekozen koers kan uitvoeren.
Zoek je de oorzaak van één concreet probleem, zoals veel fouten of klachten, dan werkt een Ishikawa-diagram beter. Je kunt de zeven S'en daarin als categorieën gebruiken. Voor een scherp beeld van alleen de cultuur bestaan aparte cultuurmodellen.
Het McKinsey 7S-model is een raamwerk en geen werkwijze. Met deze zes stappen maak je er een analyse van die je in een of twee sessies met je team kunt doen.
Begin met het vraagstuk dat je wilt begrijpen, bijvoorbeeld waarom een nieuwe werkwijze niet doorzet. Een scherp vraagstuk voorkomt dat de analyse met het McKinsey 7S-model een algemene invuloefening wordt.
Loop de zeven elementen langs en schrijf per element op hoe het nu is, met concrete voorbeelden uit gesprekken, documenten en cijfers. Schrijf "we werken klantgericht" niet op zonder een situatie uit de afgelopen weken waarin je dat terugziet. Een vaste volgorde voor het McKinsey 7S-model bestaat niet. Veel teams starten bij strategie en gedeelde waarden voor de richting, daarna structuur en systemen, en sluiten af met staf, vaardigheden en stijl.
Doe hetzelfde met het McKinsey 7S-model voor de situatie die je wilt bereiken. Schrijf per element op wat er anders moet zijn en wat juist moet blijven.
Leg huidige en gewenste situatie naast elkaar en zoek tegenstrijdigheden. Denk aan een team dat zelfstandig moet werken terwijl elke beslissing langs de manager gaat. Zulke spanningen maken de analyse nuttig.
Kijk welke elementen de meeste andere beïnvloeden en kies drie tot vijf prioriteiten die samen een pakket vormen. Eén losse actie, zoals een nieuw organigram, levert zonder aanpassing van systemen en stijl meestal weinig op.
Geef elke prioriteit een eigenaar, een actie en een meetpunt. Herhaal de analyse met het McKinsey 7S-model na drie tot zes maanden en bij elke grote verandering.
Geef per element twee scores van 1 tot 5: hoe goed het element nu werkt en hoe sterk het moet zijn voor jouw vraagstuk. Een groot verschil tussen die twee wijst op een prioriteit in je McKinsey 7S-analyse.
| Element | Vragen | Score nu | Score nodig |
| Strategie | Kan iedereen de koers in één zin uitleggen? Zie je de strategie terug in de keuzes van deze maand? Welke keuzes hebben we bewust niet gemaakt? |
||
| Structuur | Is duidelijk wie waarover beslist? Waar liggen taken dubbel of juist nergens? Hoe loopt de afstemming tussen afdelingen? |
||
| Systemen | Welke systemen sturen het dagelijkse werk? Welk gedrag belonen ze in werkelijkheid? Welke afspraken omzeilt iedereen? |
||
| Gedeelde waarden | Wat wordt hier beloond en wat afgekeurd? Hoe gaan we om met fouten? Zie je de waarden terug in besluiten onder druk? |
||
| Stijl | Hoe nemen leidinggevenden besluiten? Hoeveel ruimte krijgen medewerkers? Wat doe ik zelf dat het gewenste gedrag tegenwerkt? |
||
| Staf | Hebben we genoeg mensen met de juiste ervaring? Hoe is de motivatie? 0Welke rollen zijn kwetsbaar? |
||
| Vaardigheden | Waar zijn we echt goed in? Welke vaardigheden vraagt de nieuwe koers extra? Hoe snel kunnen we die opbouwen? |
Dit voorbeeld is verzonnen ter illustratie. Een installatiebedrijf met 45 medewerkers werkt al jaren projectmatig en wil overstappen op onderhoudscontracten met vaste maandelijkse inkomsten. De directeur heeft de strategie bepaald, maar na een half jaar halen de monteurs de afgesproken onderhoudsrondes niet. De directeur voert een McKinsey 7S-analyse uit met het managementteam.
| Element | Huidige situatie | Gewenste situatie |
| Strategie | Projecten opleveren, onderhoud als bijzaak | Onderhoudscontracten als kernactiviteit |
| Structuur | Monteurs vallen onder projectleiders | Aparte serviceafdeling met eigen planner |
| Systemen | Planning per project, facturatie na oplevering | Periodieke planning en maandelijkse facturatie |
| Staf | Vooral projectmonteurs | Servicemonteurs aantrekken of omscholen |
| Vaardigheden | Sterke technische kennis, beperkt klantcontact | Klanten adviseren en contracten bespreken |
| Stijl | Brandjes blussen, de manager lost het op | Vooruit plannen, monteurs beslissen zelf over kleine reparaties |
| Gedeelde waarden | Trots op een opgeleverd project | Trots op een klant die nooit stilstaat |
De analyse laat zien dat de strategie klaar was, maar dat systemen en stijl nog op projectwerk stonden. Het team kiest vier prioriteiten: een aparte planning, een serviceteam met een eigen teamleider, een korte training voor klantgesprekken en een wekelijks overleg waarin monteurs hun eigen week plannen. Na vier maanden herhaalt het team de McKinsey 7S-scan.
Ook een klein bedrijf heeft een strategie, een structuur (al is die informeel), systemen (al zijn het spreadsheets), een stijl en een cultuur. Houd het McKinsey 7S-model licht: kies per element een of twee scherpe observaties en zet acties uit die direct helpen. Zo blijft een groeiend bedrijf niet ad hoc werken.
In een team dat deels of helemaal op afstand werkt, ontstaan de zachte elementen minder vanzelf. Gebruik het McKinsey 7S-model om expliciet te maken wat op kantoor vanzelf ging. Welke afspraken (systemen) bepalen wanneer en hoe je overlegt? Stuur je op resultaat of op aanwezigheid (stijl)? Hoe maak je gedeelde waarden zichtbaar als mensen elkaar zelden tegenkomen?
Neem je net een team over, begin dan bij stijl, staf en vaardigheden, want daar heb je de meeste invloed. Voer in je eerste weken gesprekken met teamleden en leg per element vast wat je ziet voordat je iets verandert. Het model geeft die gesprekken een vaste indeling.
Het model is een momentopname en kijkt vooral naar binnen, dus externe ontwikkelingen blijven buiten beeld. Het zegt ook niet welk element nu het zwaarst weegt. Bovendien leggen mensen de elementen verschillend uit, wat het gesprek kan vertroebelen. Spreek daarom vooraf af wat jullie onder elk element verstaan.
De meeste fouten zitten in de toepassing. Teams gebruiken het McKinsey 7S-model als invulformulier zonder voorbeelden, pakken alleen de harde elementen aan, herhalen de analyse nooit of laten alleen het managementteam invullen, terwijl medewerkers op de werkvloer de zachte elementen vaak het best kennen.
Het McKinsey 7S-model is een hulpmiddel om de interne kant van een organisatie te analyseren aan de hand van zeven samenhangende elementen. Het laat zien of strategie, structuur, systemen, gedeelde waarden, stijl, staf en vaardigheden op elkaar zijn afgestemd.
Strategie, structuur, systemen, gedeelde waarden, stijl, staf en vaardigheden. In het Engels zijn dat strategy, structure, systems, shared values, style, staff en skills.
Strategie, structuur en systemen zijn de harde elementen. De overige vier zijn zacht. Hard betekent niet belangrijker, alleen makkelijker te beschrijven en op papier aan te passen.
Gedeelde waarden raken alle andere elementen. Wat een organisatie normaal vindt, bepaalt hoe structuur, systemen, stijl en de rest in de praktijk werken.
Bepaal eerst het vraagstuk. Beschrijf daarna per element de huidige en de gewenste situatie, zoek de gaten, kies drie tot vijf prioriteiten en maak acties met een eigenaar en een meetpunt. Het stappenplan hierboven werkt dit uit.
Er is geen vaste volgorde. Belangrijker dan de volgorde is dat je de samenhang tussen de elementen daarna echt bespreekt.
Een SWOT-analyse kijkt naar interne sterktes en zwaktes en naar externe kansen en bedreigingen. Het McKinsey 7S-model zoomt in op de interne organisatie en op de samenhang tussen de onderdelen. Veel teams gebruiken SWOT om de opgave te bepalen en het McKinsey 7S-model om te toetsen of de organisatie die opgave aankan.
Ja. Houd het licht en kies per element een paar scherpe observaties. Ook kleine organisaties hebben een strategie, een structuur, systemen, een stijl en een cultuur.
Doe de analyse bij grote veranderingen zoals een nieuwe strategie, groei of een fusie, en daarnaast bijvoorbeeld jaarlijks. Een korte check na drie tot zes maanden laat zien of je acties effect hebben op meerdere elementen.
Het is een momentopname, het kijkt vooral naar binnen en het geeft geen prioriteit aan. Het kost bovendien tijd en blijft vaag als je geen concrete voorbeelden gebruikt.
Maak expliciet wat op kantoor vanzelf ging. Kijk naar afspraken over overleg, naar de vraag of je op resultaat of aanwezigheid stuurt en naar de manier waarop gedeelde waarden zichtbaar blijven.
Schrijf vandaag in één zin het vraagstuk op dat je wilt begrijpen. Noteer daarna bij elk van de zeven elementen één concreet voorbeeld uit de afgelopen week. Meer heb je niet nodig om het gesprek over het McKinsey 7S-model met je team te beginnen.
